Siamo di fronte a un meccanismo assai complesso, nel quale subentrano tante variabili e altrettanti aspetti critici, che, tuttavia, “i non addetti ai lavori” non contemplano: nel pensiero comune, infatti, quando si pensa a un’azienda si è portati a immaginarla in modo basilare, cioè come un organismo che agisce tramite l’operatività che produce, guidata da una direzione data dal management/proprietà.
Tuttavia, chi ha scelto di essere imprenditore, o chi ricopre ruoli di guida all’interno di un’azienda, invece, sa bene che esistono molteplici aspetti critici che non vengono considerati da chi è spettatore di questo mondo.
In questo articolo affronteremo un argomento delicato ma al tempo stesso cruciale per comprendere come la diversità intrinseca alle varie funzioni aziendali (che hanno compiti, punti di vista, priorità, obiettivi e sensibilità differenti) sia il punto di partenza per la prosperità dell’intero ecosistema-azienda.
Iniziamo a identificare due “macro-soggetti” protagonisti di questo ragionamento: chi si occupa della direzione e della guida dell’azienda e chi concretamente porta avanti l’operatività.
Per entrare nella logica dell’ecosistema aziendale per entrambi i soggetti è fondamentale comprendere le similitudini e le differenze tra questi due gruppi, perché tale consapevolezza, oltre a ridurre il rischio di incomprensioni, permette a ciascuno di concentrarsi sulle specificità del proprio ruolo, facendo al meglio il proprio lavoro.
GUIDA E DIREZIONE
Questo gruppo di persone ha il compito di orientare tutta l’azienda tenendo in considerazioni variabili e contesti dei quali a volte non si hanno tutte le informazioni.
È fondamentale che le persone in questo gruppo non ragionino solo “sull’oggi” ma che, tenendo conto dell’as-is e del breve periodo, identifichino la direzione verso la quale tendere per il medio periodo, iniziando, però, anche a creare dei possibili scenari anche per il lungo periodo.
Quindi, le persone di questo gruppo devono essere in grado di analizzare lo storico e lo stato attuale in vista di decisioni future.
Il premio Nobel Daniel Kahneman nel testo “Pensieri lenti e veloci” ha spiegato il meccanismo con cui ognuno di noi “valuta la normalità”: attraverso il sistema 1 (quello intuitivo, inconsapevole, automatico e sempre attivo, contrapposto al sistema 2, quello logico e razionale) il nostro cervello è in grado di creare collegamenti e associazioni tra idee, circostanze, eventi, azioni, etc., legati da una certa regolarità. A partire da queste correlazioni, che diventano sempre più solide di volta in volta che vengono collezionate, si crea la rappresentazione della struttura degli eventi della nostra vita, a partire dalla quale siamo in grado di interpretare il presente ma soprattutto di crearci aspettative per il futuro.
NOTA:
Vedi: D. Kahneman “Pensieri lenti e veloci”, Parte prima. I DUE SISTEMI, cap. VI. Norme, sorprese e cause.
Tuttavia, può l’imprenditore prendere le proprie decisioni su una “banale” abitudine, come descriveva Hume? La risposta è no. Naturalmente, noi stiamo solo prendendo in prestito questi concetti (che l’empirista inglese utilizzava per descrivere modelli generali e con tutt’altra finalità rispetto alla nostra), come metafora per mettere in luce le difficoltà intrinseche al ruolo di chi guida un intero gruppo, avendo la responsabilità della salute non solo dell’azienda in quanto entità, ma anche dei suoi dipendenti come professionisti e persone.
Infatti, la proiezione verso il futuro di cui sopra, unita alla consapevolezza di non avere tutte le informazioni per poter prendere decisioni ponderate, è una delle complessità maggiori da affrontare. Se non si accetta questo aspetto difficilmente si potrà far prosperare l’azienda nella quale si lavora perché si finirebbe per essere legati all’attualità dell’oggi.
Una volta compreso questo punto, ecco che si capisce perché aspetti come la leadership, la capacità di scegliere le persone e il saper comunicare efficacemente in azienda sono tutti (e non i soli) punti fondamentali perché la propria realtà prosperi.
Le persone di questo gruppo non avranno mai troppe certezze del domani, ma devono fare del proprio meglio per cercare di far tendere tutta l’azienda verso lo scenario (probabile o possibile) che hanno identificato come obiettivo, senza la certezza assoluta di arrivarci.
TEAM OPERATIVO
È molto probabile che queste persone abbiano un punto di vista quasi opposto rispetto al gruppo precedente. Sono focalizzati su quello che c’è da fare, e hanno bisogno di trovare soluzioni pratiche per poter continuare a espletare il proprio lavoro.
I professionisti di questo gruppo hanno bisogno di strumenti per i bisogni che oggi manifestano e soluzioni ai problemi che oggi vivono o che rischiano di vivere nel prossimo futuro.
Le persone in questo gruppo sanno che l’azienda richiede loro che le loro competenze vengano messe al servizio dell’ecosistema nei tempi e nei modi “migliori” (in senso lato) possibili.
CONFRONTO TRA PUNTI DI VISTA
Queste descrizioni dei due gruppi possono suonare stereotipate (a breve vedremo che in parte lo sono) ma, secondo noi, è interessante la differenza tra questi due modi di vedere e vivere l’organismo azienda.
Questi due punti di vista molto diversi sono un valore per l’azienda perché permette a chi deve dare la direzione di non doversi soffermare eccessivamente sui dettagli implementativi della propria visione/direzione e, al contempo, lascia abbastanza libertà alle altre parti dell’azienda di trovare un “loro modo” per portare a casa i risultati che l’azienda richiede.
Questa situazione di equilibrio è la condizione che può permettere ad un’azienda di prosperare.
Provando a fare, come controprova, il ragionamento inverso agli estremi avremmo:
– la direzione aziendale oberata dall’oggi, dunque non in grado di orientare il gruppo verso prospettive a lungo termine (questo comporterebbe che l’azienda rimane vittima degli eventi che le accadono);
– il team operativo che ragiona sulla visione (che non sarà mai unica) e che trascura l’operatività.
In entrambi gli scenari è difficile ipotizzare che l’outcome possa essere positivo.
UNA FIGURA IBRIDA
Sopra abbiamo identificato due gruppi, differenziandoli volutamente molto per rendere chiaro i concetti e le caratteristiche.
In realtà, la soluzione migliore è avere entrambi i gruppi meno stereotipati e più consci gli uni degli altri.
Chi si occupa di direzione dovrebbe anche essere consapevole dell’attenzione necessaria per supportare tutto ciò che è operativo e quindi di pertinenza del secondo gruppo.
Al tempo stesso, il fatto di avere il tema che ha chiara la visione e la direzione dell’azienda è un fondamentale catalizzatore dei risultati dell’azienda.
Una maggiore consapevolezza diffusa della direzione dell’azienda permette, infatti, anche al team di lavorare sull’oggi sapendo quale impatto questo avrà sul domani. Inserire l’operatività in un’ottica di previsione più ampia, consente di lavorare per obiettivi lungimiranti e condivisi, senza però snaturare l’approccio decisionale e previsionale di queste risorse che, come visto, deve essere legato maggiormente al momento presente.
Cosa succederebbe, ad esempio, se fosse necessario un improvviso cambio di approccio interno da parte delle direzione, a causa di mutamenti del mercato e di esigenze repentine di business? La reazione e l’adattabilità del team sarebbero probabilmente molto diverse nel caso di un team operativo consapevole della direzione, rispetto a risorse operative completamente ignare.
In Twig cerchiamo di evolvere perseguendo questa direzione: cercando, cioè, di essere fluidi e trasversali nelle nostre competenze (nel rispetto del percorso di sviluppo di ognuno di noi) e sempre aperti all’ascolto dei bisogni non solo dei nostri clienti, ma anche di noi come gruppo.
Questo approccio riteniamo che comporti grandi benefici, sia per il processo di lavoro interno, sia in quello coordinato con i nostri clienti e partner.